Sailin

Constantemente vejo diretores de vendas montando e desmontando seus departamentos a fim de criar uma forma mais eficiente de vender. Mudanças nas regras e percentuais de comissionamento, prêmios por cumprimento da meta e até mirabolantes gatilhos salariais, fazem parte do cotidiano destes profissionais.

Mas o fato é que na maior parte das vezes estas alterações não surtem efeito algum, e ainda denigrem a imagem do gestor. Na realidade é preciso dar um passo atrás e rever a forma como os profissionais estão organizados para cumprir as diversas tarefas da área comercial.

É comum chamarmos o departamento comercial de “time comercial”, mas na realidade nem sempre esta é a realidade e em muitos casos nem deveria ser mesmo. O trabalho em departamento é muito diferente do trabalho em equipe e não deve ser confundido.

O conjunto dos profissionais de vendas de uma empresa só é um time ou equipe comercial quando buscam um objetivo que só pode ser alcançado se todos trabalharem em conjunto. Como em qualquer equipe de esporte, o time só ganha o jogo se todos se envolverem no processo. Todos tem a mesma importância e se um dos membros faltar ou falhar o time estará desfalcado.

Quando o ciclo de vendas é composto por etapas bem definidas e interdependentes, de igual importância e grau de complexidade, permite um modelo de trabalho em equipe. Mas quando essa operação trabalha de forma independente, encarregando o vendedor de gerenciar todas as etapas do ciclo comercial, alocando os recursos da sua área conforme necessário e se envolvendo em todas as etapas do processo, é preciso trabalhar no formato de departamento.

A departamentalização é de longe o modelo mais aceito nas organizações. O vendedor é o dono da conta. Define a estratégia que será usada na negociação e aloca os recursos necessários para cada etapa da venda. Ele é o gestor da venda, tem a oportunidade de conhecer mais a fundo a conta que está trabalhando e tem a oportunidade de estabelecer um vínculo maior com o cliente potencial. Solicitam os recursos, cobram a execução do trabalho e controlam a qualidade do que está sendo feito. Não há ou há pouca troca de informações entre os vendedores, e corre-se o risco de perder o negócio por falta de comunicação. Quando não estão na empresa, saem de férias ou não fazem mais parte do quadro, ninguém mais tem condições de dar continuidade ao atendimento. O trauma de mudança de gestor da conta é grande para o cliente e para a empresa.

Já trabalhar em equipe requer um nível de comunicação muito mais elevado, um tempo de negociação entre os membros muito maior, pois todos estão em um mesmo nível e as decisões precisam ser acordadas e não acatadas. Por outro lado o comprometimento de todos é muito maior e a cobrança parte de todos os membros e não apenas do diretor comercial. Praticamente não existe corporativismo dentro de um modelo de equipe comercial. Um membro ineficiente é naturalmente expurgado do grupo. A responsabilidade das tarefas é mais flexivel de forma que um elemento do time irá ajudar outro sempre que preciso, no entanto se as tarefas não estiverem bem distribuidas e as responsabilidades bem atribuidas a cada membro, corre-se o risco de um achar que o outro iria fazer e no final ninguém a faz ou faz-se duas vezes a mesma tarefa.  Deve-se sempre observar o perfil dos profissionais que irão trabalhar na equipe. O time como um todo deve aceitá-lo de forma homogênea para que funcione e o próprio profissional deve estar disposto a trabalhar em equipe. Existem muitos profissionais que simplesmente não se adaptam à tipo de organização. Preferem desenvover o trabalho todo a sua maneira envolvendo os recursos da forma que entender melhor.

Nos dois casos o papel do líder é fundamental, seja ele como líder do time de vendas ou como gestor do departamento comercial. É ele quem deve ser responsável pela organização dos grupo, estabelecer as responsabilidades, cobrar os resultados e principalmente fazer a ligação entre o grupo e o resto da empresa. Cabe ao líder coordenar o trabalho de forma que sempre haja sinergia, resultado financeito e satisfação dos clientes. Fundamental também que o gestor utilize um sistema de gestão comercial.

Mexer apenas nas regras de remuneração não fará a empresa vender mais, é preciso rever os processos de venda e a organização dos profissionais. Não existe um modelo melhor de trabalho. Cada organização deve decidir qual estrutura de trabalho melhor se adequa ao seu produto e ciclo de vendas, e cabe ao líder do grupo gerenciar todo o processo de escolha e mudança organizacional.

Daniel Oliveira é sócio-diretor da Sailin Consultoria
e responsável pela implantação do sistema Spik – CRM e gestão de vendas

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